É freqüente encontrarmos na empresas familiares de segunda ou mais gerações uma estrutura organizacio equivalente à estrutura familiar. Uma empresa onde três filhos respondem como diretores por três áreas. Outra, onde cinco filhos dividem igualmente as responsabilidades através de cinco áreas. Dessa forma, encontramos as mais diferentes organizações, acompanhando, na maioria das vezes, a estrutura e dinâmica de cada família.
Por traz desse arranjo encontra-se outras situações mais complexas, que é o próprio processo sucessório. Nessas empresas onde a necessidade de equilíbrio entre os filhos e ou irmãos se mostra tão intensa, percebemos paralelamente um imobilismo, numa tentativa, algumas vezes inconsciente, de não enfrentar a necessidade de definição de comando.
A definição de comando nas empresas familiares retomam inúmeras situações de desenvolvimento de conflitos psicológicos que fazem parte da vida de todas as pessoas. São situações edípicas, com o filho “tomando” o lugar do pai: questões de inveja, rivalidade e poder entre irmãos, entre filhos e pais; sentimentos de se sentir o filho menos amado ou o peso de ser o filho “preferido”: envolve o lidar com as questões da velhice e com a morte, entre outras.
A sucessão é um processo intenso, emocional, doloroso; entretanto fundamental para aquelas empresas que aspiram a continuidade do negócio. Ao mesmo tempo que é um processo difícil e penoso é uma oportunidade para a empresa se fortalecer, retomar o crescimento e a profissionalização. A profissionalização que abordamos aqui, não é a substituição, necessariamente, de elementos da família por profissionais contratados, mas sim, a visão e a condução da empresa de forma profissional, priorizando a estrutura, a organização e a preparação das pessoas para a melhor condução do negócio.
Temos acompanhado empresas que ao se confrontar e trabalhar o processo sucessório saem fortalecidas, não só na questão empresarial, mas inclusive nas situações vinculares, tendo a oportunidade muitas vezes de resgatarem situações de conflito repetitivos, algumas vezes através de diferentes gerações.
Em uma das empresas que estamos acompanhando, o processo sucessório com a definição de comando, equivale a tirar a empresa da estagnação. São quatro irmãos trabalhando em diferentes áreas, até então com muito cuidado para não “bulir” as fronteiras entre as áreas e assim desencadear a discussão sucessória. Esta empresa nos contratou com o objetivo explícito de auxiliarmos no processo de gestão. Implicitamente, pedir auxílio para retomar o crescimento, nos remeteria a questão sucessória. Nesta empresa, prevaleceram os aspectos de maturidade dos “profissionais familiares” com condições de tolerarem seus sentimentos de inveja e poder em prol da continuidade da empresa.
A condução madura do processo sucessório é mais ampla do que a definição do líder principal; abrange também a preparação de toda a equipe de gestão e, conseqüentemente de toda a empresa. Geralmente, inclusive no caso que citamos acima, a empresa que está enfrentando uma crise sucessória comumente passa por uma etapa de estagnação e imobilismo relativamente longa, o que envolve além de uma atualização, mudanças e retomada de crescimento.
Desta forma é que também podemos dizer que as empresas têm o impulso para a vida e o impulso de morte. A continuidade das empresas familiares equivale a elas se perpetuarem, independente do término do ciclo de gestão do líder em questão.
Colaboração: Emilia Gischkow
