Nos processos tradicionais, quando um executivo prepara o orçamento do departamento sob sua responsabilidade, age como somente o seu centro de custos existisse.

Este comportamento faz com que este executivo freqüentemente sucumba à tentação de inflacionar os seus custos para se colocar em uma zona de conforto onde as metas propostas sejam fáceis de ser atingidas. Quando generalizado, este comportamento acaba por comprometer a meta de remuneração dos acionistas, obrigando os responsáveis pela consolidação do orçamento a propor cortes de despesas de forma a ajustar o orçamento aos seus objetivos.

Por outro lado, no processo tradicional, o controle dos gastos é centralizado, o que cria um acúmulo de trabalho no setor de orçamento e, ainda, faz com que a ineficiência seja apenas detectada e sua correção imposta ao chefe do centro de custos ineficiente. Isto significa que o desvio é detectado depois do fato acontecido. Vemos, então, que, nos métodos tradicionais, nas duas situações, tanto na elaboração quanto no controle, o erro é corrigido em vez de ser evitado.

O orçamento matricial de despesas (GMD) procura disciplinar a elaboração orçamentária, substituindo um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma proposta de alocação de recursos de baixo para cima, agindo antes que o erro aconteça, racionalizando o processo e criando um compromisso dos executivos com as metas propostas. O gerenciamento matricial de despesas, além de funcionar como um importantíssimo instrumento auxiliar no processo de alocação de recursos na fase de elaboração do orçamento, procura se antecipar ao erro na fase do controle orçamentário.

Estruturação da Matriz Orçamentária

O Gerenciamento Matricial de Despesas – GMD – é um método de elaboração e, principalmente, de controle orçamentário baseado em três princípios. São eles:

1. O controle cruzado. Por este princípio as principais despesas são orçadas e controladas, por duas pessoas: o gerente do centro de custos da entidade e o gerente do pacote de gastos;

2. O desdobramento dos gastos. Por este princípio, para a definição das metas, todos os gastos devem ser decompostos ao longo da hierarquia orçamentária até os centros de custos;

3. O acompanhamento sistemático. Por este princípio, os gastos são sistematicamente acompanhados e comparados com as metas, de forma que qualquer desvio observado seja objeto de uma ação corretiva.

Na perspectiva do GMD, os pacotes de gastos são grupos de despesas de uma mesma natureza e que, geralmente (mas, nem sempre), são comuns a vários centros de custos. Exemplos de pacotes de despesas são:

- Serviços de apoio, compreendendo materiais de escritório, materiais de limpeza, material de informática, manutenção de equipamentos, despesas de telefone, energia elétrica, aluguéis de equipamentos etc.
- Despesas de pessoal, compreendendo folha, rescisões, assistência médica, vale transporte, seguro de vida em grupo, encargos etc.
- Despesas comerciais, compreendendo comissões, royalties, cartazes e catálogos, serviços gráficos, programação visual, propaganda e publicidade, feiras e exposições etc.
- Despesas com veículos, compreendendo combustíveis e lubrificantes, manutenção, IPVA, multas etc.
- Serviços de terceiros, compreendendo advogados, consultorias, segurança patrimonial, fornecimento de refeições industriais, auditores externos etc.

Já as entidades são unidades da estrutura organizacional (no caso do orçamento de receitas e gastos orçamentários) ou do projeto (no caso do orçamento de capital). Estas entidades devem ser desdobradas, de acordo com o organograma da empresa, em diretorias, gerências e centros de custos. O objetivo das entidades decompostas em
seus diferentes níveis é estabelecer uma clara definição gerencial pelo controle dos gastos. Assim, a entidade Diretoria Financeira, por exemplo, pode ser dividida em dois centros de custos – tesouraria e controladoria – e cada um destes centros de custos, em outros três centros de custos.

A ideia de ter sempre duas pessoas respondendo por um mesmo custo traz inúmeras vantagens para a empresa, entre elas o fato de termos um especialista em determinado tipo de gastos – o gerente do pacote – ao qual caberá:
- Conhecer a natureza de cada classe de gasto sob sua responsabilidade
- Definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos sob sua responsabilidade na fase que antecede a elaboração orçamentária;
- Negociar estes índices com os gerentes dos centros de custos e preparar junto com eles planos de ação objetivando alcançar estes índices;
- Atuar como facilitador durante a elaboração dos orçamentos dos centros de custos;
- Fazer o benchmarking interno entre os diversos centros de custos e divulgar entre eles as melhores práticas observadas;
- Identificar eventuais desvios e preparar, juntamente com o gerente do centro de custos, um relatório de anomalia com propostas de ações corretivas.

Na perspectiva do GMD, os índices de desempenho são padrões de excelência que devem ser perseguidos pelos gerentes dos centros de custos, sob a supervisão dos gerentes dos pacotes de gastos. Estes índices de desempenho, que são usados pelos gerentes dos centros de custos como métricas de eficiência no uso dos recursos pelos quais são responsáveis, relacionam uma despesa a um parâmetro que pode ser o número de funcionários, o número de documentos processados, a área do centro de custos etc.

Fatores Críticos de Sucesso

O ponto-chave para o sucesso ou o fracasso na implantação de um modelo de orçamento matricial é a quebra da hierarquia. É crucial que os gestores de pacotes tenham autonomia para realizar as cobranças sobre os desvios — e isso deve ser formalizado e comunicado a todos na empresa, partindo da própria diretoria ou presidência.

É bastante comum encontrar empresas que implantaram esta metodologia, mas não conseguiram mantê-la por muito tempo, justamente pela falta de autonomia dos gestores de pacotes e entidades e de uma cobrança firme por parte da diretoria para que todos seguissem o método. Por isso, antes de iniciar o processo de implementação, é importante deixar claro como a ferramenta funciona e que a hierarquia estabelecida nela será cumprida de forma integral, inclusive pelos níveis mais altos.

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