“Nunca se satisfaça com o status quo, sempre haverá uma maneira ainda melhor de fazer as coisas.” (Masaaki Imai, Fundador do Kaizen Institute)

Ao ouvir estas palavras no seminário sobre Kaizen realizado em Joinville/SC em novembro 2013, não podia concordar mais com alguém do que com o Sr. Imai.

Nomes bonitos e siglas sofisticadas de novos modismos batem frequentemente à nossa porta, porém o que devemos fazer é aproveitar e olhar para dentro de nossas empresas, as diferentes áreas unirem seus esforços e identificar novas oportunidades para fazer as coisas de uma maneira melhor que a atual.

KAIZEN = Hoje, melhor que ontem, pior que amanhã!                                                                                                                                    
Os novos conhecimentos resultantes de experiências de sucessos – e fracassos – devem ser compartilhados com todos na empresa e não ficar restrito à equipe de planejamento ou aos culpados pelo fracasso.

M. Imai disse recentemente numa entrevista “Os empregados têm o poder e o conhecimento para mudar a maneira com que trabalham,para torná-lo mais eficiente, e isto cria uma satisfação muito grande. O KAIZEN também auxilia as companhias porque pessoas boas querem trabalhar para boas empresas.”

Costumo circular muito pelo chão de fábrica em todas as empresas, sendo que não me canso de ver como muitas vezes os colaboradores humildes – e frequentemente tímidos – gostariam de poder mostrar como melhorar algumas operações, tanto as que eles mesmos realizam, como de outras pessoas próximas a eles. Porém é comum faltar abertura para que eles sejam ouvidos ou que haja motivadores, tais como reconhecimento pessoal e/ou financeiro para que eles quebrem esta barreira da timidez e também ajudem a empresa a ser melhor a cada dia.

Kaizen não é uma regra ou receita, mas sim uma filosofia de vida!

Quantos milhares de Reais são desperdiçados diariamente dentro das empresas só porque as pessoas ficam passivas frente à situações de erros e desperdícios, já que “sou pago para trabalhar e não para pensar” e enquanto isso o dinheiro segue jorrando desapercebidamente pelo ralo...

Na maioria das empresas onde já realizamos trabalhos, antes mesmo de termos concluído os trabalhos da UEP, o investimento em nosso trabalho já se pagou várias vezes, por conta de ajudarmos a “ligarmos os pontos”, identificando e quantificando economias latentes.

Vejo que as empresas que foram incorporando mais desta visão japonesa, onde uma empresa é uma equipe, e como uma equipe unida cada integrante também pode agregar algo mais para o todo, transformando um “(1+2)+3” em 3³.

Isto também não é nada fácil de ser implementado numa empresa, já que a visão ocidental/latina/brasileira está mais para “escravocrata” do que “colegiado”...

Sim, talvez eu tenha exagerado na dose! Mas infelizmente ainda não estamos tão longe disso quanto somos obrigados a reconhecer...

As empresas perdem muito quando elas tem apenas “operários” e não efetivos COLABORADORES!

Quando alguém visita uma empresa em países do norte europeu, e alguns outros do extremo oriente, percebe imediatamente a diferença de mentalidade e atitude – tanto dos empresários e executivos, quanto da parte dos COLABORADORES, em relação ao seu senso de responsabilidade e contribuição (ou também “ouvir e ser ouvido”).

Na área de custos e controles fabris isto também é válido e aplicável!

Nas últimas décadas não ocorreu nenhuma “revolução nos custos”, mas sim um amadurecimento na qualidade de informações que permitiram um refinamento nos dados e consequentemente uma maior precisão e segurança nas respostas exigidas por parte das diretorias.

Custo-hora-fábrica / RKW ou Centros de Custo / Atividades (UEP e ABC)

Alguns pesquisadores dizem que a ciência dos custos é tempo perdido, já que o que toda e qualquer empresa busca na realidade é o LUCRO e sua perpetuação (tanto quanto para a longevidade da empresa quanto de seus resultados positivos).

Em muitas situações até chegam próximo à este “abandono dos custos”.

Porém quando vem alguém e pergunta:

“Como pode acontecer de termos vendido o mesmo número de peças nos últimos 2 meses e mesmo assim termos reduzido tanto o lucro operacional da empresa neste mês, sendo que os preços dos mesmos não mudaram?!?!”

Somos então obrigados a migrar da “contabilidade de padeiro” (do tipo “custo hora fábrica”) para podermos analisar mais atentamente as informações que estão abafadas por esta análise simplista.

1. Sim, a quantidade de peças vendidas é a mesma que do mês anterior,
2. Sim, os preços praticados também são os mesmos que do mês anterior,
3. Não, não foram vendidas as mesmas quantidades de cada modelo de peças (produtos) nestes 2 últimos meses,
4. Não, a capacidade produtiva utilizada nestes últimos 2 meses não foi a mesma, já que o mix de produção foi diferente e os setores da fábrica trabalharam em ritmos e capacidades muito diferentes nestes 2 meses em questão.

Como conseguimos ver isto?

As respostas são simples e transparentes quando se tem a UEP:

Mês 1	# Peças	UEP/Peça	Total UEPs	Mês2	# Peças	UEP/Peça	Total UEPs
Prod1	200	10,0	2.000	Prod1	300	10,0	3.000
Prod2	300	6,5	1.950	Prod2	500	6,5	3.250
Prod3	500	15,0	7.500	Prod3	200	15,0	3.000
Total:	1.000		11.450		1.000		9.250
Variações da produção:					0%		-19,2%

 

	IRVA_Lq*	UEP/ Peça	R$/UEP Mês 1	# Peças	Lucro Mês 1	R$/UEP Mês 2	# Peças	Lucro Mês 2
Prod1	0,30	10,0	1,47	200	882,00	1,42	300	1.278,00
Prod2	1,20	6,5		300	3.439,80		500	5.538,00
Prod3	1,90	15,0		500	20.947,50		200	8.094,00
				1.000	25.269,30		1.000	14.910,00
Variação do resultado:								-41,0%

*IRVA-Lq = Índice de Rentabilidade sobre o Valor Agregado Líquido

Em suma vemos que:

1.       O aproveitamento da capacidade produtiva baixou quase 20%;
2.       Foram produzidos mais itens com menor valor agregado (UEPs);
3.       O custo da UEP baixou apenas 3,4% (1,42/1,47), não acompanhando a redução da capacidade produtiva utilizada (-19,2%);
4.       As vendas do produto mais rentável baixaram em 60% (Prod3 com IRVA-Lq = 1,9);
5.       O lucro caiu quase pela metade (-41%)

De maneira simples, rápida e transparente, os números falam por si e podemos montar diferentes cenários de venda e rentabilização para os meses seguintes, priorizando a venda de itens mais lucrativos e otimizando os processos produtivos com base nos valores agregados em UEPs em cada Posto Operativo por onde passam os produtos.

Saia da “Vala Comum”!!!

Este é um lugar onde muitas empresas estão e não percebem.

Muitas vezes ouvimos falar “Nossa empresa não consegue competir, sofremos com a concorrência desleal, informalidade, sonegação, China, ...”

Realmente, não há como querer competir “entre iguais” quando os iguais são tão diferentes!

Se a sua empresa é de médio-grande porte e está concorrendo diretamente com microempresas, empresas informais ou com a China, ela precisa buscar alternativas urgentemente, tais como:

1. Ser tão competitiva que consegue produzir produtos iguais e mais baratos que seus concorrentes e ainda assim EFETIVAMENTE ter lucro;
2. Buscar mercados onde seus concorrentes são equiparáveis;
3. Identificar novos segmentos onde o mercado perceba e reconheça o valor agregado a maior e/ou os diferenciais dos produtos e serviços que sua empresa tem condições de oferecer;
4. Deixar de fazer seu preço apenas com base no tipo “nosso principal concorrente menos 10%”, mas sim saber seu custo exato e qual o preço mínimo possível de ser praticado e mesmo assim conseguir atingir a rentabilidade necessária à perpetuação do negócio;
5. Ter um custeio gerencial tão afinado que podem saber a qualquer hora seu custo efetivo e assim saber quanto de lucro ou prejuízo estão tendo em cada venda realizada. Item por item! E a partir daí buscar diariamente novas oportunidades de fazer melhor, mais rápido e mais barato (Kaizen!).