Saber o que é talento, como identificá-lo e em que posição colocá-lo na empresa são ações que, malfeitas, atravancam o aprimoramento de uma boa gestão de profissionais.

Possuir um sistema de gestão de talentos eficaz, que proporcione informações para a tomada de decisão sobre desenvolvimento, alternativas de carreira, mobilidade, sucessão e remuneração está e continuará na pauta dos CEOs e RHs. Mas como fazer isso de maneira eficaz?

O cenário de crise econômica levou as empresas a se preocuparem mais com a adoção de modelos que as auxiliem na efetiva gestão do capital humano. É o que demonstra pesquisa realizada recentemente pela junto a 438 empresas. Uma boa parte das companhias ouvidas possui (39%) ou está desenvolvendo (37%) um modelo sistemático de gestão de seus talentos. O objetivo da consultoria ao realizar a pesquisa foi apresentar um panorama sobre a gestão de talentos, principalmente na América Latina – a maior parte das participantes (49%) atua no Brasil e na região (47%).

A efetiva gestão de talentos, no entanto, é algo que vai bem além de ter iniciativas nesse sentido. “Toda empresa minimamente organizada possui uma forma de lidar com seus talentos. Entretanto, quando falamos de gerenciá-los, estamos tratando de uma administração criteriosa e reflexiva, visando a melhor aplicação de um conjunto de habilidades estratégicas e do potencial de seus profissionais”, diz Willian Bull. “Encarada dessa forma, ainda há muito a se fazer para aprimorar a gestão de talentos”, complementa.

De acordo com ele, uma confusão muito comum que as empresas fazem quando se trata desse assunto é tomar uma única variável para definir talento, ou seja, como sinônimo de competência, desempenho ou potencial. Na visão do especialista, para identificar os talentos no ambiente organizacional é preciso um olhar mais amplo, considerando a complexidade da companhia e a capacidade das pessoas para lidar com essa complexidade.

Mas, na prática, nossa cultura privilegia a análise de gaps quando o assunto é encontrar talentos. “Aponta mais o que falta a um determinado profissional – comparando-o a um perfil ideal – do que realça o que ele possui de melhor”, comenta Bull. Segundo ele, a primeira pergunta a ser feita na análise do profissional deveria ser sobre onde seria possível aproveitar melhor o talento daquele indivíduo, onde ele poderia aplicar melhor suas qualificações e potencial e em que nível de complexidade organizacional ele realmente poderia agregar valor.

Dessa forma, o consultor afirma que, em vez se ter um olhar elitista sobre o que seja talento, é preciso indagar: talento para quê? “A grande maioria das organizações não consegue definir o que seja o talento de forma clara e compartilhada com a liderança sênior”, lembra.

Portanto, uma boa gestão de talentos seria decorrente de uma cultura que valoriza o profissionalismo na identificação de talentos, que possua um sistema de administração de informações compartilhado com a liderança e que gere efetivas oportunidades de desenvolvimento e aplicação dessas capacidades.

Transformar potencial em resultados
O objetivo inicial de um sistema de gestão de talentos costuma ser a administração do risco em relação a algumas posições para que a organização possua backups. Essa preocupação, entretanto, não se restringe ao preenchimento de posições-chave, ela se amplia com ações de desenvolvimento de um banco de talentos, visando gerenciar melhor as oportunidades de carreira e sucessão.

A pesquisa indica que não há um direcionamento de ações exclusivamente por nível hierárquico, embora a atenção principal seja para os diferentes níveis de liderança (44%). Boa parte das participantes da pesquisa (29%) indicou dedicar esforços também ao desenvolvimento de profissionais considerados de alto potencial.  As iniciativas tomadas como incentivo aos talentos são tipicamente de remuneração, planos de desenvolvimento individual, de carreira e de sucessão.

De acordo com o levantamento, para a maior parte das empresas (41%), a principal finalidade da gestão de talentos é a de transformar o potencial dos profissionais em resultados. Por isso, a preocupação com o assunto pode aparecer quando a empresa pretende ampliar o seu crescimento.

Por isso, de acordo com Willian Bull, consultor da Mercer, a tendência de as empresas voltarem seus esforços para a gestão de talentos continua, mesmo depois da crise econômica. “As crises podem alterar um pouco o equilíbrio entre oferta e demanda por talentos, porém o problema no Brasil é estrutural e de falta de formação contínua em setores que demandarão muito mais gente qualificada, daqui por diante e durante um bom período de crescimento da economia”, afirma.

Portanto, segundo ele, possuir um sistema de gestão de talentos eficaz, que proporcione informações para a tomada de decisão sobre desenvolvimento, alternativas de carreira, mobilidade, sucessão e remuneração continuará na pauta dos CEOs e RHs. Mas como fazer isso de maneira eficaz?

Bull acredita que não há uma fórmula para a atração e retenção de talentos. “Entretanto, podemos afirmar que é mais difícil perder um talento quando ele responde ao desafio do ambiente, em um nível que é condizente com suas capacitações, pois ele estará genuinamente comprometido, focado e aplicando o que tem de melhor para solucionar os problemas que lhe são apresentados”, diz. “É claro que essa afirmação pressupõe também o consequente reconhecimento profissional em termos de remuneração total”, complementa.

Para concluir, ele lembra que a atração de talentos deve ser discutida à luz da mudança demográfica que está em curso. “Ou seja, para além das boas condições e ambiente de trabalho, precisamos compreender o que pensa e o que valorizam os profissionais das distintas gerações”, finaliza.