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Artigo
Reflexão crítica sobre motivação e desempenho
Tema
Pessoas e Produtividade
motivação e desempenho

Este artigo não pretende ser politicamente correto, tampouco validar um discurso romântico das práticas de gestão de pessoas, apropriando perfumaria a esta questão tão complexa e importante. Contudo, propõem-se a uma reflexão crítica sobre o tema motivação, e também sobre a responsabilidade da empresa e das pessoas quanto ao desempenho da organização enquanto sistema sócio-econômico.

Há quase um século, Max Weber foi o precursor da primeira teoria organizacional que procurou explicar a lógica de funcionamento das empresas, evoluindo, a partir de então, para o taylorismo, fayolismo, até que chegamos à escola das relações humanas, primeira constatação óbvia da necessidade de preocupar-se com o bem-estar das pessoas nas empresas. Apesar de, meramente, orientada para resultados, seus princípios, aliados à doutrina behaviorista de Maslow, ainda são praticados por grande parte das organizações empresariais, que se preocupam em como motivar seus empregados para, com isso, obter melhores resultados, tanto para a firma como para seus colaboradores.

Estas teorias organizacionais trataram sobre o conflito existente na relação capital e trabalho, cujo equilíbrio, independente de qualquer conotação política, é determinante para o sucesso da empresa no mercado em que atua. É justamente neste ponto que reside o dilema da motivação, que é, em última análise, o fator de manutenção do nível de desempenho esperado pela organização de cada um de seus empregados (ou qualquer nomenclatura mais moderna).

Ocorre que existe uma substancial diferença entre o desempenho que a empresa espera de seus colaboradores, e o desempenho real que os mesmos aferem na prática de suas atribuições.

Esta diferença é marcada por uma função geometricamente progressiva de grau descendente, ou seja, quanto menos a empresa oferece em troca do trabalho do empregado, tanto maior será a diferença entre o desempenho que ela espera e o desempenho que o indivíduo oferece, pois sua percepção quanto àquilo que recebe da empresa, ou seja, ao fluxo de benefícios disponível, tende, na média e no longo prazo, a ser percebido com injustiça de recompensa. Em outras palavras, com o passar do tempo, as pessoas costumam inibir seu potencial, por acreditarem que a empresa não as valoriza suficientemente, e isto é medido não só pela remuneração, mas também por todo conjunto de fatores, mensuráveis ou não, que são recebidos em troca do trabalho.

Pois tendo em vista que apenas o indivíduo conhece o valor real de seu trabalho, não importam os valores tangíveis ou intangíveis oferecidos pela empresa por sua dedicação, o resultado final será inferior a seu potencial efetivo. A isso chamamos “valor percebido”, isto é, a percepção final de valor que o indivíduo apropria àquilo que a empresa lhe oferece em troca do trabalho que realiza. É importante salientar que, na dimensão coletiva, o resultado da interação do valor percebido de cada membro no todo, pode ser verificado pelo que costumeiramente conhecemos como clima organizacional.

No gráfico abaixo esta diferença, ou “intervalo de conflito”, pode ser melhor visualizado:

 

Desempenho


Isto não significa que as pessoas tenham menor desempenho porque assim o desejam, pelo contrário. É inerente ao homem querer se superar constantemente. As pessoas querem dar o melhor de si, obter maior produtividade, cumprirem metas mais ousadas, enfim, não estamos subestimando “gente”. O fato é que as pessoas precisam, periódica, e progressivamente, de impulsos motivacionais, que a empresa nem sempre consegue gerar, a fim de manter o grau de desafio desejado pelo indivíduo, logo, seu desempenho oscila, normalmente para baixo.

Outro fator importante que contribui para esta constatação é explicado pela psicanálise. As pessoas tendem a apropriar à organização o mesmo papel de mantenedora que enxergam na figura materna, portanto, frente à sensação de insegurança, independente da razão, tornam-se vulneráveis e deflagram mecanismos de defesa que, via de regra, comprometem seu desempenho. Isso é muito comum, especialmente em empresas que internamente propagam a visão de que “somos uma família”, mas se esquecem que famílias não demitem seus membros, ou melhor, seu principal patrimônio. A propósito, convém deixar a pergunta: se as pessoas são o principal patrimônio da empresa, como discursam muitos empresários e executivos, por quê, frente às dificuldades econômicas, prédios e equipamentos não são vendidos, ao invés de demitir pessoal?

Pois bem, retornando ao centro da discussão, é justamente nesta diferença, o espaço entre o desempenho esperado e o real, que o endomarketing encontra sua principal função estratégica, tendo por objetivo minimizar a distância existente entre as curvas de desempenho, conforme demonstrado na figura acima. Seja desenvolvendo o conjunto de valores disponibilizados pela empresa (fluxo de benefícios), seja “vendendo-os” melhor internamente para maximizar o valor percebido. Em resumo, trata-se de um conjunto de ações que, reunidas, se configuram em uma estratégia consistente de desenvolvimento organizacional.   

É importante lembrar que nesta lacuna existe ainda um valor financeiro que, de certa forma é desperdiçado pela empresa, uma vez que esta remunera as pessoas, não apenas do ponto de vista fiduciário, e, em contrapartida, não recebe em troca o trabalho e comprometimento que espera pelo investimento que aplica. Dessa forma, investir na maximização do desempenho real em função do valor percebido é uma forma de reduzir custos, ou, pelo menos, melhor aproveitar as despesas da organização, nela mesma.

Para concluir, a motivação não pode ser espontaneamente gerada, tampouco “extraída” através de comunicação; ela é propriedade exclusiva, e intransferível do indivíduo, podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores, de acordo com a concepção do Composto de Endomarketing, que, em conjunto ou combinados, nas proporções certas àquela pessoa, poderão aumentar sua percepção de valor daquilo que, efetivamente, a motiva. Então é pretensão da empresa acreditar que é responsável pela motivação de seus colaboradores, quanto mais por sua felicidade.

A responsabilidade da empresa se limita à realização profissional das pessoas que nela trabalham, por uma razão simples, diferentemente da motivação, ou da felicidade, ela tem domínio sobre os fatores determinantes da realização profissional, logo, pode gerenciá-los. Pode oferecer novos desafios e preparar o caminho que seus membros irão trilhar em direção aos objetivos. Já as pessoas, por sua vez, devem ser capacitadas para o desenvolvimento de suas funções, e devidamente informados sobre o que, como, quando e, principalmente, porque, a organização precisa de sua contribuição irrestrita. Isso se deve a uma conclusão simples, o principal fator que leva à realização é, justamente, a consecução de objetivos e resultados. Não é possível estar motivado sem superar desafios e atingir metas, portanto, é função da empresa responsabilizar-se por esta dimensão da felicidade, de maneira a alinhar objetivos profissionais do indivíduo aos seus objetivos de mercado, pois nada é mais motivador que o sucesso.

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