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Artigo
A estratégia do Oceano Azul
Tema
Planejamento Estratégico
Oceano Azul

O livro fala sobre estratégias de diferenciação de empresas em setores extremamente competitivos e de demanda saturada, como empresas “visionárias” conseguem se sobre sair nestes mercados.

O autor começa sua obra falando sobre o Cirque Du Soleil, que mesmo estando em um mercado decadente, extremamente competitivo, pois não compete unicamente com outros circos mas também com outras opções de lazer, como por exemplo cinemas, restaurantes e outros, a organização conseguiu dar a volta por cima e se tornar um cobiçado circo que atrai milhares de pessoas para seus espetáculos. Isto somente foi possível, pois o Cirque Du Soleil conseguiu criar um oceano azul.

Segundo o autor as empresas podem competir em dois oceanos:

Oceanos Vermelhos: representam todos os setores hoje existentes. É o espaço onde a maioria das empresas competem entre si. Neste oceano, as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda existente, comprometendo suas margens.
 
Oceanos Azuis: exigem espaços setoriais que não são conhecidos, são inventados, criados para agregar maior valor aos clientes. A concorrência é irrelevante, pois é um setor novo, é uma estratégia de criação de valor diferenciada e existem poucos ou nenhum concorrente.

O autor afirma que com a globalização as empresas de setores diferentes competem entre si, as barreiras comerciais praticamente não existem, não existem fronteiras regionais ou de nações. A conseqüência disto é uma comoditização dos produtos e serviços, intensificação da guerra de preços e encolhimento de margens.

Desta forma diversos setores nascem e morrem em um ritmo extremamente acelerado.

Kim e Mauborgne (2005) fazem uma critica ao livro feitas para durar, citando o caso da HP que no livro é citada como uma empresa feita para durar devido sua excelência no sistema de gestão, através do qual consegue alcançar margens maiores. A critica de Kim e Mauborgne se refere ao fato de que a empresa estava em um setor que se encontrava em crescimento e por isto conseguia grandes margens e conseguiu sobreviver por tanto tempo e complementa dizendo que a empresa não possuía nem a maior margem do setor o que demonstra que a análise do livro feitas para durar é falha.

Kim e Mauborgne (2005) comentam sobre um estudo realizado por eles que afirma que não é a empresa nem o setor e sim “o movimento estratégico” que é a unidade de análise adequada para explicar a criação de oceanos azuis e sustentação de alto desempenho. Segundo os autores o “movimento estratégico” consiste em um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

Ainda neste estudo, os autores comentam que o que diferenciou os vencedores dos perdedores foi a maneira de encarar a estratégia. Os perdedores seguiram pela estratégia de oceanos vermelhos, buscando vencer a concorrência, enquanto os vencedores buscaram desenvolver oceanos azuis, criando novos mercados, que agregassem valor aos seus clientes, fugindo dos paradigmas criados pelo setor.

Kim e Mauborgne (2005) afirmam que inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismo ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a pagar. Enquanto que “a inovação de valor ocorre quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custos”. E complementam dizendo que a inovação em valor confronta o paradigma do trade-off valor-custo que afirma que a empresa precisa buscar competir em um mercado que consiga gerar maior valor agregado a um custo alto ou um baixo valor agregado a um custo baixo.

Kim e Mauborgne (2005) diz que a estratégia do oceano azul busca criar uma diferenciação através da diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo.

Kim e Mauborgne (2005) sugerem seis princípios para formular e executar uma estratégia de oceano azul:

Vamos apresentar cada um dos princípios em artigos separados para melhor leitura.

Kim e Mauborgne (2005) sugerem uma série de ferramentas para mensurar ou diagnosticar a situação atual das organizações e apoiar na formulação e execução das estratégias organizacionais.

1. Matriz de avaliação de valor: busca identificar a atual situação no espaço de mercado conhecido e propor uma nova matriz que agregue maior valor para o cliente sacrificando alguns valores que para o cliente não são tão importantes quanto parecem para a industria.


2. Modelo das quatro ações: ajuda a estruturar a nova matriz de valor da empresa através de quatro ações, onde as duas primeiras ações de “reduzir” e “eliminar” desenvolve novas idéias sobre como otimizar a estrutura de custos em comparação aos concorrentes e as duas outras ações de “criar” e “elevar” se destinam criação de novos atributos agregadores de valor para a organização.

3. Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar: Dentre as principais vantagens do modelo:

  • Força as empresas a buscar simultaneamente a diferenciação e baixo custo;
  • Destaca imediatamente as empresas que se concentram apenas em elevar e criar, assim, sua estrutura de custos acaba se excedendo tornando-se inviável para o público alvo;
  • É compreendida com facilidade por equipes de qualquer nível, promovendo alto nível de envolvimento em sua aplicação;
  • O preenchimento da matriz estimula a empresa a pensar nos atributos de valor da industria em que está inserida e desta forma facilita a mensuração dos atributos realmente importantes para a criação de valor para o cliente;
  • Mostra o perfil estratégico do setor, concorrentes atuais e potenciais apresentando os atributos que afetam a concorrência e orientam seus investimentos;

Kim e Mauborgne (2005) consideram que existem três características para uma boa estratégia, sem as quais a estratégia se tornará confusa, indistinta e dificil de ser comunicada e com uma estrutura de custos alta:

Foco: a organização deve se focar em apenas alguns atributos de valor que consideram ser mais importantes. A falta de foco da organização causa o incremento de custos da organização devido ao investimento em atributos que não são considerados os maiores agregadores de valor para a organização.
 
Singularidade: a organização deve buscar se diferenciar da estratégia exercida por seus concorrentes, através da matriz criar-eliminar-reduzir-elevar. A falta de singularidade na estratégia da organização faz com que a estratégia da organização se resuma a uma imitação dos concorrentes do setor.
 
Mensagem consistente: consistem na elaboração de uma mensagem ou slogan que facilita os membros da organização e aos clientes entenderem o propósito daquela organização, por exemplo: “Oferecemos serviços rápidos a um baixo custo”. A falta de uma mensagem consistente ocasiona uma empresa orientada para si mesma, sem grande potencial comercial e sem autonomia natural.

Vamos conhecer em detalhes cada um dos 6 princípios para formular as estratégias do oceano azul:

    Princípio 1 - Reconstrua as fronteiras do mercado

    Kim e Mauborgne (2005) identificaram seis condições basicas para reformular as fronteiras do mercado e batizou estas condições de “modelo das seis fronteiras” que confronta pressupostos dos quais muitas empresas constroem suas estratégias baseadas em oceanos vermelhos.

    Estratégias do oceano vermelho:

    • Definir o setor de atuação de maneira semelhante aos demais concorrentes;
    • Analisam seu setor sob a ótica de segmentos de mercado amplamente conhecidos e definidos (luxo, médio, popular), buscando se sobre-sair em um determinado segmento;
    • Focam no mesmo grupo de adquirentes (atacadistas, varejistas ou clientes finais);
    • Definem de forma semelhante o escopo dos produtos e serviços oferecidos pelo setor;
    • Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor;
    • Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo ponto no tempo – e geralmente nas atuais ameaças competitivas;
    • “Por meio da reconstrução dos atuais elementos do mercado, além das fronteiras dos setores e dos mercados, os gestores conseguirão libertar-se da competição voraz nos oceanos vermelhos”.

    Fronteiras competitivas do oceano azul:

    1.1 Examine os setores alternativos
    As organizações vivem em ambientes diferentes e competem com empresas de diferentes setores também, como por exemplo o setor de cinemas que competem com empresas de locação de filmes (mesmo setor) e com empresas de setores alternativos como por exemplo restaurantes, pois esta é uma alternativa de lazer para seus clientes.

    Algumas perguntas para orientar as organizações nesta análise:

    • Quais os setores alternativos do seu próprio setor?
    • Por que os clientes fazem escolhas entre eles?

    1.2 Examine os grupos estratégicos (segmentação) dentro dos setores
    O fator crítico para a criação de oceanos azuis no vazio deixado pelos grupos estratégicos existentes é compreender os fatores que influenciam as decisões dos clientes de optar por um segmento x ou y.

    Algumas perguntas para orientar as organizações nesta análise:

    • Quais são os grupos estratégicos do seu setor?;
    • Por que alguns clientes “sobem ou descem” a escala de ofertas do mercado, para níveis mais ou menos sofisticados?

    1.3 Examine a cadeia de compradores
    Esta fronteira afirma que a empresa deve buscar encantar membros da cadeia produtiva que podem influenciar o cliente final na aquisição dos produtos, um bom exemplo citado pelo autor é o caso da industria farmacêutica que tem uma forte atuação sobre médicos que influenciam aos seus clientes a adquirirem determinado remédio.
    Desta forma o autor diz que o foco não deve ser apenas no cliente final e sim em toda a cadeia.

    Algumas perguntas para orientar as organizações nesta análise:

    • Qual a cadeia de adquirentes do seu setor?
    • Em que grupo de compradores o seu setor concentra o foco?
    • Como seria possível novo valor, deslocando o foco para outro grupo de adquirentes?

    1.4 Examine as ofertas de produtos complementares
    Alguns produtos precisam de outros para poder sobreviver em determinados segmentos de mercados, como por exemplo o setor de lazer para pais está diretamente relacionado à disponibilidade de babas para seus filhos. As vendas de pipocas são relacionados à filmes.

    Algumas perguntas para orientar as organizações nesta análise:

    • Qual o contexto em que o produto ou serviço é utilizado?
    • O que acontece antes, durante e depois do uso?
    • Você tem condições de identificar os pontos de dor?
    • Como seria possível eliminar esses pontos por meio de ofertas de produtos e serviços complementares?

    1.5 Examine os apelas funcionais e emocionais dos compradores
    Segundo Kim e Mauborgne (2005) a concorrência num setor tende a convergir não só para uma idéia tradicional quanto ao escopo dos produtos e serviços mas também para uma de duas fontes de apelo: emocionais e funcionais.

    Estes apelos seguem a dois padrões comuns:

    Emocional: oferecem muitos extras que aumentam o preço sem ampliar a funcionalidade;
    Funcionais: Inserem nova vida a produtos já praticamente comoditizados, acrescentando algumas doses de emoções e consequentemente estimulando nova demanda.
     
    Algumas perguntas para orientar as organizações nesta análise:

    • O seu setor compete com base em apelos emocionais ou funcionais?
    • Que elementos podem ser eliminados para torná-lo funcional?
    • No sentido oposto, se o seu setor segue orientação funcional, que elementos devem ser adicionados para torná-lo emocional?

    1.6 Examine o transcurso do tempo

    Todos os setores estão sujeitos a tendências externas que afetam seus negócios ao longo do tempo e como forma de gerar oportunidades deve-se analisar o mercado buscando identificar tendências, mudanças tecnológicas.

    Algumas perguntas para orientar as organizações nesta análise:

    • Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciarem o seu setor, são irreversíveis e estão evoluindo numa trajetória nítida?
    • De que maneira essas tendências transformarão o seu setor?
    • Em face dessas circunstâncias, como criar utilidade sem precedentes para os clientes?
    Princípio 2 - Concentre-se no panorama geral, não nos números

    O processo de planejamento estratégico da maioria das empresas as orienta para estratégias de oceanos vermelhos, através de ações parecidas com as dos concorrentes.

    Desta forma, Kim e Mauborgne (2005) sugerem que para uma visualização eficiente da estratégia organizacional seja adotada uma metodologia de quatro etapas.

    Princípio 3 - Vá além da demanda existente

    As empresas devem questionar duas práticas da estratégia convencional:

    Foco nos clientes existentes; Impulso por segmentação mais refinada a fim de acomodar diferenças entre os compradores.

     

    Algumas perguntas para orientar as organizações na análise destes não clientes:

    Quem são os seus clientes quase convertidos? Quais as principais razões pelas quais os não clientes “quase convertidos” quererem sair de seu setor? Quais pontos em comum entre as respostas?

    Para obter maiores resultados em suas estratégias de oceanos azuis, as empresas devem focar os não clientes e em vez de atentar para as semelhanças deve buscar as diferenças existentes entre os clientes para construir importantes pontos em comum no que é valorizado pelos compradores.

    Segundo Kim e Mauborgne (2005), existem três níveis de não clientes:

    Quase convertidos: São aqueles que já consomem alguns produtos, porém não são fiéis ao produto e buscam algo melhor;
    Refratários: São não-clientes que não querem ou não podem usar as atuais ofertas do mercado, pois as consideram inaceitáveis ou está fora de seu poder aquisitivo.
    Inexplorados: São não-clientes inexplorados, que não foram nem imaginados como clientes potenciais por qualquer participante do setor. De alguma maneira, pertencem a outros setores.

     

    Princípio 4 - Acerte a sequência estratégica

    Kim e Mauborgne (2005), sugerem uma sequencia para a definição de uma estratégia do oceano azul:

    As duas primeiras etapas cuidam do lado da receita do modelo de negócio da empresa, garantindo a promoção de um salto do valor liquido para o comprador.

    Segundo Kim e Mauborgne (2005), o valor liquido para o comprador é a utilidade recebida pelos compradores menos o preço pago por ela. O lucro deverá advir da redução dos custos do produto, visto que o preço já foi previamente definido.

    Os autores ainda sugerem algumas perguntas para diagnosticar se a estratégia da organização está voltada para o oceano azul:

    • A oferta gera utilidade excepcional?
    • Existe alguma razão convincente para que as pessoas comprem a idéia?
    • O preço do produto ou serviço foi definido para atrair a massa de compradores-alvo, de modo que o poder de compra deles seja inquestionável com relação à sua oferta?
    • Pode-se realmente produzir a oferta ao custo-alvo, de modo a gerar boa margem de lucro?
    • Gera-se lucro ao preço estratégico?

    Os autores sugerem uma ferramenta para analisar o nível valor gerado ao cliente em seis estágios do ciclo de experiência de compra. 

    Para definir o preço do produto, Kim e Mauborgne (2005), sugerem a utilização de uma metodologia:

    Identificar o corredor de preço da massa: Para definir o preço dos produtos examinam-se outros produtos e serviço no mesmo setor e em setores diferentes. Deve-se plotar graficamente o preço e o volume destes produtos em cada um dos quadrantes existentes, como mostra a figura acima.
    Mesma forma: produtos iguais, com poucos diferenciais, ex.: carros populares;
    Forma diferente, mesma função: produtos muito diferentes com a mesma função, ex.: pendrives, CDs.
    Forma e função diferentes: produtos muito diferentes, com funções também diferentes, porém concorrentes indiretos, ex.: restaurantes, cinemas.

    Seguido a isto, deve-se definir o preço do produto dentro do corredor, sem atrair a concorrência de clones de produtos ou serviços. Fatores que devem influenciar esta análise:

    • Grau de proteção legal, patentes, diretos autorais, etc.
    • Necessidade de altos investimentos de novos entrantes.

    A terceira etapa da definição de uma estratégia do oceano azul é a definição dos custos (o custo do produto é a variável que a empresa poderá alterar e não o preço do produto) e para isto a empresa dispõe de três alavancas:

    • Dinamização das operações e a implementação de inovações de custo, desde a fabricação à distribuição;
    • Realização de parcerias e terceirizações;
    • Mudar o modelo de precificação do setor.

    A quarta etapa da definição da estratégia do oceano azul consiste na adoção. Esta etapa pode ser considerada crítica, pois envolverá a necessidade de mudanças organizacionais, o que pode ameaçar o status quo da organização, atingindo principalmente empregados, parceiros estratégicos e público em geral.

    Empregados: a empresa deve buscar convencer os empregados que a estratégia tomada é a melhor, neutralizar ameaças internas potenciais e buscar executar a estratégia de modo que todos saiam ganhando apesar das mudanças.
    Parceiros de negócios: estes provavelmente serão os mais afetados devido às mudanças na operação da organização, pois poderão sofrer fortes impactos nas receitas e custos;
    Público em geral: deve-se tomar cuidado com o nível de inovação para o público a que o produto se destina e o impacto deste produto nos costumes sociais e políticos tradicionais.

    Para finalizar a metodologia sugere que seja realizado um teste de oceano azul:

    Princípio 5: Supere as principais barreiras organizacionais

    Segundo Kim e Mauborgne (2005), existem quatro barreiras que podem prejudicar a execução da estratégia do OA.

    Barreira cognitiva: Despertar os empregados para a necessidade de mudanças de fundamentos, conscientizando as pessoas da necessidade de mudanças. Sugestão: levar gerentes para conversar com clientes desgostosos, apresentar números da organização e do mercado sobre a importância da mudança.
     
    Barreira da limitação de recursos:
    Buscar trabalhar ordenadamente a limitação de recursos, evitando as tentações possam vir a extrapolar estes limites. Os gerentes devem explorar três fatores:

    • Pontos quentes: atividades que consomem poucos recursos, mas apresentam alto potencial de ganhos de desempenho;
    • Pontos frios: atividades que consomem muitos recursos e apresentam pouco potencial de ganhos de desempenho;
    • Barganha: realocação de recursos de áreas com excessos para áreas mais carentes.

    Barreira da motivação: buscar motivar equipes para os benefícios que podem ser gerados através da nova estratégia. A empresa deverá ter um foco principalmente sobre os lideres da organização, não apenas lideres hierárquicos, mas líderes de grupo que possuem um bom poder de influenciar outros membros do grupo.
     
    Barreira da política organizacional: buscar concentrar-se em fatores de influencia desproporcional:

    • Alavancar os anjos: os anjos são os que mais têm a ganhar com a mudança estratégica;
    • Silenciar os demônios: os demônios são os que mais têm a perder com a mudança
    • Infiltrar uma eminência parda na alta administração: é um conselheiro político e ao mesmo tempo um insider altamente respeitado, que conhece a localização e todas as armadilhas, as pessoas que o atacarão e aquelas que o defenderão.

    Kim e Mauborgne (2005), afirmam que para combater estas barreiras é necessário que haja uma liderança no ponto de desequilíbrio que diz que para que haja uma mudança fundamental em uma organização é necessário que hajam agentes epidemiológicos, através da concentração em pontos chaves e não na difusão.

    A liderança no ponto de desequilíbrio parte da realidade de que em todas as organizações algumas pessoas, atos e atividades exercem influencia desproporcional sobre o desempenho.

    As principais perguntas a serem respondidas pelos lideres no ponto de desequilíbrio são as seguintes: Que fatores ou atos exercem influencia positiva desproporcional:

    • Na ruptura com o status quo?
    • Na obtenção do máximo de resultados com o mínimo de recursos?
    • Na motivação dos líderes, de maior influencia para promover a mudança com mais agressividade?
    • Na derrubada de barreiras políticas que geralmente atravancam o avanço até das melhores estratégias?
    Princípio 6: Introduza a execução na estratégia

    A empresa não é só alta administração e gerência intermediária. Seus resultados dependem do desempenho de todos, do topo às linhas de frente. E ela se destaca dos concorrentes por sua capacidade de execução somente quando todos os membros da organização estão alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias.

    A empresa precisa criar uma cultura de confiança e comprometimento, que possa motivar as pessoas a executar a estratégia combinada, não se limitando a observância da regra, mas se impregnando de seu próprio espírito. O coração e a mente das pessoas precisam alinhar-se com a nova estratégia e abracem de maneira natural.

    Isso leva ao sexto princípio da estratégia do oceano azul: para desenvolver a confiança e o comprometimento das pessoas que atuam na organização e inspirar a cooperação voluntária de todos, as empresas precisam introduzir a execução na própria elaboração da estratégia desde o início. Esse princípio cria condições para que minimizem o risco gerencial da desconfiança, da falta de cooperação e até de sabotagem.

    A minimização do risco gerencial é ainda mais importante na execução de estratégias do oceano azul. As empresas devem ir além das recompensas usuais. É fundamental que adotem o processo justo na elaboração e na execução da estratégia.

    O poder do processo justo

    A origem teórica direta do processo justo remonta a dois cientistas sociais: John W. Thibaut e Laurens Walker. Em meados de 1970, eles combinaram seu interesse pela psicologia da justiça com o estudo do processo, criando o termo justiça procedimental.

    Processo justo é equivalente em gestão à teoria da justiça procedimental. O processo justo considera a execução na própria elaboração da estratégia, ou seja, incute nas pessoas a disposição para comprar a mudança. Isso significa ir além do dever, criando-se uma situação em que os indivíduos dependem energia e tomam iniciativa, dando o melhor de si e até sacrificando seus interesses pessoais para garantir a execução da estratégia.

    Os três "Es" do processo justo

    Três princípios se reforçam reciprocamente e definem o processo justo: Envolvimento, Explicação e clareza de Expectativas.

    Envolvimento significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas e ele transmite o respeito da gerência pelos indivíduos e por suas ideias.

    Explicação significa que todos os participantes e interessados nas decisões estratégicas devem compreender suas razões e critérios. A explicação do raciocínio justifica as decisões e aumenta a confiança das pessoas em que os gerentes consideram suas opiniões e foram imparciais na busca dos interesses gerais da empresa.

    A clareza das expectativas exige que depois da elaboração da estratégia os gerentes definam com clareza as novas regras do jogo.

    Qual é a importância do processo justo?

    Tudo se resume em reconhecimento intelectual e emocional.

    Emocionalmente as pessoas precisam de reconhecimento do seu valor, não como mão de obra, pessoal ou recursos humanos, mas como seres humanos a serem tratados com todo o respeito e dignidade e a serem valorizados por seus méritos individuais, independentemente do nível hierárquico. Intelectualmente, os indivíduos buscam reconhecimento de suas ideias, no sentido de que peçam suas opiniões e sugestões e reflitam sobre elas, demonstrando considerações por sua inteligência e pedindo que exponham seus pensamentos.

    Processo justo e estratégia do oceano azul
    Comprometimento, confiança e cooperação voluntária não são meras atitudes e comportamentos. São ativos intangíveis. Quando existe confiança entre as pessoas, elas  sentem mais seguras quanto às intenções e ações umas das outras. Quando estão comprometidas mostram-se dispostas a sacrificar seus interesses próprios em favor dos interesses da empresa.

    Ao organizar a formulação da estratégia com base nos princípios do processo justo, pode-se consolidar a execução com a própria elaboração da estratégia desde o início. Quando se adota o processo justo, pode-se consolidar a execução com a própria elaboração da estratégia desde o início. Quando se adota o processo justo as pessoas tendem a comprometer-se com a estratégia resultante. 

    Vídeo Relacionado

    É um conceito de negócios, apresentado em um livro de mesmo nome, que diz que a melhor forma de superar a concorrência é parar de tentar superá-la. Ou seja, buscar mercados ainda não explorados, chamados pelos autores do conceito de “oceano azul”.

    Na metáfora marítima, o oceano azul é um local em que se pode nadar livremente enquanto os mercados já saturados são o “oceano vermelho” em decorrência do sangue derramado nas batalhas entre os concorrentes.

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