Utilizando como ponto de partida os artigos “Idéias de Sucesso: Utilizando o Balanced Scorecard” escrito por Luis Augusto German, e, A difícil tarefa de tirar a estratégia do papel” escrito por Mathias Mangels, quero abordar algumas noções e conceitos básicos de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica.

Para entendermos o que é uma estratégia vamos aplicar o conceito definido pela FPNQ – Fundação para o prêmio Nacional da Qualidade® em seu caderno Rumo à Excelência – Critérios para avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional. pag 68:

“Estratégia: O caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias.

As estratégias podem ser dirigidas a tornar a organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade de resposta, individualização, compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão da informação”.

O maior desafio das organizações não é montar um planejamento estratégico, embora muitas empresas de diversos segmentos não possuam uma prática sistematizada de formulação das estratégias a partir de uma Visão definida, com uma estruturação lógica e interligada em todos os níveis de atividades da organização.

O grande desafio está em:

• Disseminar as estratégias a todos os níveis da organização e outras Partes Interessadas (Clientes, Sociedade, Acionistas, Fornecedores);
• Tirar o planejado do papel, implantando com sucesso;
• Monitoramento através de uma “Gestão Estratégica”;

O ciclo de Planejamento Estratégico envolve:

1. Definição da Visão;

2. Verificação de fatores externos, tais como: as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, o ambiente competitivo e suas eventuais mudanças, as necessidades de capacitação e movimentação das pessoas da força de trabalho, as capacidades e necessidades operacionais;

3. Formulação das estratégias a partir da Visão e posicionamento em função das variáveis internas e externas. Exemplo: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? E a partir das respostas formular estratégias;

4. Disseminação, dando pleno conhecimento a todos os níveis hierárquicos definindo seus papeis e alinhando-se às metas estratégicas, e, para que todas as práticas possam convergir para o atingimento dessas metas;

Desta forma, temos a seguinte estrutura visual:

Os caminhos para a implementação e o desdobramento das Estratégias:

1. O primeiro e importante passo é ter o patrocínio/envolvimento da Alta Direção desde a definição da Visão e formulação das estratégias;

2. Identificação das práticas de processos internos alinhando-os com o planejamento estratégico. Esta é uma fase crítica, pois trata o levantamento e sistematização das atividades que deverão estar alinhados ou em consonância com o planejamento estratégico. Para exemplificar vou utilizar de uma máxima da Administração “Não se pode gerenciar o que não se mede, também não se pode medir o que não se pode descrever” (Robert
Kaplan);

3. Eliminação de atividades que não geram valor;

4. Atribuição de responsabilidades através do desdobramento das estratégias para as áreas gestoras nos níveis estratégico, tático e operacional que irão desdobrar suas metas aos colaboradores;

5. Disseminação às partes interessadas (Clientes, Colaboradores, Sociedade, Acionistas, Fornecedores) das estratégias, explicitando como foram considerados na formulação das estratégias;

6. Estabelecimento de Indicadores de Tendência (eficiência) e Resultado (eficácia);

Para um melhor entendimento, vamos discorrer um pouco sobre Indicadores: para se alcançar a meta do objetivo estratégico que será demonstrado nos indicadores de Resultados, deverá ser estabelecido no desdobramento quais as atividades principais que irão influenciar diretamente no Resultado, essas atividades serão acompanhadas e medidas pelos indicadores de tendência. Ex: Um indicador de Resultado “Equilibro Econômico-Financeiro” está ligado ao objetivo estratégico, mas para se alcançar essa meta teremos os indicadores de tendência como “Evolução da Receita Operacional”, “Indicie de Cobertura dos gastos fixos pela Receita Operacional”, “evolução custo/despesa”, etc.

Estruturado o processo de planejamento estratégico, "podemos dizer" que inicia o processo de Gestão Estratégica - que é o acompanhamento e a análise crítica do desempenho.

Esta etapa é imprescindível. Em função dos resultados alcançados x meta estabelecida, devem ser geradas ações ou projetos para correção dos desvios, mantendo o foco nas metas estratégicas ou no desdobramento das mesmas.

Outro ponto importante na Gestão Estratégica é a análise dos rumos definidos, através da revisão das estratégias em função das constantes mudanças nos cenários externos e internos. Todas as decisões tomadas após a análise crítica devem ser comunicados a todos os níveis da organização. A análise crítica dever ser realizada nos níveis tático e operacional para os indicadores de Tendência (o desdobramento das estratégias) e pelo nível estratégico os indicadores de Resultados (metas estratégicas).

Monitorar os resultados é uma questão vital para as empresas. Até a década de 90 os indicadores eram basicamente contábeis e financeiros. A partir da necessidade de um acompanhamento de outros ítens para o sucesso do negócio, surgiu em 1992 um novo conceito para medição do desempenho das organizações. O professor Robert S. Kaplan e o executivo David P. Norton, constataram a incapacidade dos indicadores contábeis e financeiros em medir as atividades criadoras de valor relacionadas principalmente com os ativos intangíveis das organizações, tais como: habilidades, competências e tecnologia da informação.

Através de um estudo, o sistema de medição do desempenho foi inovado com a criação do BSC – Balanced Scorecard. Essa ferramenta tem seus pilares em 4 (quatro) perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado, que serão estruturados a partir da Visão da organização.

A definição e integração dos objetivos e das iniciativas é o ponto chave do BSC. A ferramenta BSC foi criada para resolver problemas de avaliação de desempenho, porem se mostrou capaz na ajuda para implementação de novas estratégias, proporcionado à organização agir de forma proativa.

Segue, resumidamente, alguns princípios para implantação do BSC:

1. Liderança da Cúpula
Criar o Clima para Mudança
Criar um Foco Comum para as Atividades de Mudança
Racionalizar e Alinhar a Organização

2. Tornar a Estratégia Responsabilidade de Todos
Ampla Comunicação para Promover Conscientização
Alinhar Metas e Incentivos
Integrar Orçamento e Planejamento Estratégico
Alinhar Recursos e Iniciativas

3. Trazer à Tona e Focar Ativos Ocultos
Fazer a Reengenharia dos Processos de Trabalho
Criar Redes para Compartilhar Conhecimento

4. Tornar a Estratégia um Processo Contínuo
Feedback Estratégico que Estimula o Aprendizado
Equipes Executivas Gerenciam Temas Estratégicos
Testar Hipóteses, Adaptar e Aprender

Por fim, apresentamos alguns fluxos para ilustrar os conceitos, relacionamentos e forma de medição dos resultados.

Fluxo para formulação do planejamento estratégico:

Fluxo de medição dos indicadores financeiros e não financeiros: