Considerar que a profissionalização da empresa familiar é algo que vai depender, exclusivamente, da adequada implantação de um processo de governança corporativa é um equívoco que vem sendo cometido com muita freqüência.

Um processo dessa natureza, que vise obter resultados concretos e gerar compromissos de todas as partes não pode desconsiderar também que as instâncias da família e da propriedade (representada pela sociedade entre os herdeiros-acionistas) exige os mesmos cuidados e requer uma estruturação formal. Ambos são núcleos que fazem parte da estrutura de poder que envolve qualquer sociedade, mas especialmente a de controle familiar.
 
Para melhor compreensão didática do que estamos afirmando vamos começar por dividir estes três níveis.

A família possui dentro de si três agrupamentos com objetivos, interesses e características diferentes. E todos eles tem, em maior ou menor grau, impacto sobre decisões e o futuro da empresa.
 
Eles estão assim divididos:

• membros que fazem parte da família, seja por vínculo direto ou indireto (genros, noras, etc.).
• Depois temos os membros da família que já são detentores de uma parcela da propriedade. Estas pessoas, de maneira geral, tem com a empresa uma relação de maior interesse que ocorre sob a expectativa de liquidez do seu patrimônio. Agem, ou deveriam agir, com a visão de acionistas ou investidores.
• O terceiro grupo é constituído por membros da família que trabalha na empresa. E aqui podemos ainda dividi-los entre aqueles que são proprietários e os que não o são. Mas tem em comum o fato de serem empregados da empresa e, portanto subordinados aos interesses do capital pertencente aos demais acionistas.

No agrupamento representado pela propriedade temos também três grupos distintos:

• Os proprietários/ acionistas que trabalham na empresa, e apresentam um interesse mais imediato sobre os negócios e possuem informações privilegiadas sobre o andamento dos resultados.
• O grupo de proprietários que não trabalha na empresa mas mantém-se na expectativa do retorno que sua participação no capital possa representar.
• Finalmente um grupo de herdeiros diretos que se enquadra na categoria daqueles que serão futuros proprietários. Seu preparo envolve conhecer direitos e obrigações de acionistas considerando que no futuro serão proprietários, em maior número e de ações mais pulverizadas.

 
O terceiro agrupamento é representado pela empresa. Nela podem estar os familiares que trabalham, independente do seu vínculo com a propriedade. Os familiares/ proprietários que também trabalham na empresa e finalmente o grupo de executivos não familiares. A dinâmica das relações destes grupos é muitas vezes determinada pelos vínculos e relações que cada um possui.
 
Na categoria do que poderíamos enumerar como "extra" encontram-se aqueles familiares, proprietários ou não, que mantém algum tipo de vínculo comercial com a empresa, seja na categoria de fornecedor ou cliente. Apesar de não possuírem vínculo empregatício exercem também uma forte influência sobre os destinos do negócio. Ou, mais grave ainda, mantém uma atividade totalmente dependente do negócio principal.
 
A conclusão desta análise e divisão das diferentes "instâncias" existentes nas empresas familiares exige tratamento específico de cada uma delas e suas interligações.
 
Propomos que tanto a família, propriedade e empresa possuam "fórum" próprio de "governança" nas suas relações horizontais e verticais.
 
Ampliando nosso exemplo com a prática que já desenvolvemos no Brasil, podemos descrever algumas atribuições dos diferentes "Conselhos". 

• O Conselho ou Governança Familiar deve administrar questões tais como as relações sociais e familiares;
• a história registrada ou verbal da família para conhecimento das gerações seguintes;
• um "family office" que atue como gestor dos interesses familiares;
• zelar e preparar a família no que se refere à conduta pessoal e postura ética na medida que seu comportamento individual pode ter efeitos sobre a imagem da sociedade e empresa (necessitam saber que são figuras públicas e como lidar com isto);
• fornecer orientação e apoio para projetos pessoais;
• contemplar pontos comuns à educação dos herdeiros;
• criar instrumentos de comunicação para a família;
• administrar conflitos que possam surgir, evitando que os mesmos cheguem até a empresa ou mercado;
• despertar e treinar as novas lideranças;
• assumir a gestão da responsabilidade social da família na sua relação com a comunidade e finalmente manter atualizado e respeitado um código de valores familiares;
• O Conselho/Governança Societária deve possuir uma clara visão e preocupação com a liquidez do capital. Vai agir no sentido de gerir o modelo da sociedade;
• Acordo de direitos e obrigações dos sócios;
• controlar a pulverização e suas implicações;
• realizar programas de treinamento dos acionistas para o exercício do seu papel;
• acompanhar o desempenho dos Conselheiros;
• manter um sistema de informações sobre o desempenho da sociedade para todos os acionistas;
• administrar o "family office" que gere o patrimônio da sociedade e de interesse comum das famílias; aprovar diretrizes para associações, fusões, incorporações ou venda de ativos;
• administrar o código de ética/ valores da sociedade e aplicar as sanções previstas no acordo.

Finalmente temos o Conselho de Administração ou "Governança Corporativa". Suas atribuições já são bem mais conhecidas. Mas de forma muito resumida podemos dividi-las entre as estratégias corporativas/organizacionais; análise e avaliação dos resultados em representação dos acionistas e avaliação do corpo executivo no seu desempenho à frente da empresa.

Além destes "conselhos" mencionados existem ainda o Consultivo e Fiscal, com características e finalidades muito próprias. São instrumentos úteis para o processo de profissionalização de acionistas e gestores de empresas nacionais de forma geral.
 
Cabe também um alerta que a liderança de cada um destes núcleos de "Governança" exige pessoas habilitadas e com perfil apropriado.
 
O objetivo deste artigo é alertar para o fato que não será suficiente criar modelos para profissionalizar a empresa ou gestão se o mesmo não for feito em relação ao grupo controlador da propriedade. Independente do fato que trabalhem ou não na empresa. Recomendaria até que esta preocupação deva ser maior com os que detém participação acionária mas não participam do dia-a-dia da empresa.
 
Vale sempre lembrar: O melhor e mais estruturado negócio não resiste à falta de profissionalização dos sócios. Perpetuar uma empresa de controle familiar é algo mais delicado do que a simples lógica da administração quer parecer.
 
Colaboração: Renato Bernhoeft