O mercado atual, sabidamente, encontra-se em alto grau de concorrência, volatilidade e instabilidade. Em face deste cenário, a formulação de modelos e estratégias eficazes, faz-se necessário para o desenvolvimento sustentável, que consiga equilibrar resultados de curto prazo com horizontes de crescimento e expansão dos negócios.

A tomada de decisões deve ser sistematizada e focalizada em problemas estratégicos, que provoquem impactos e se disseminem em mudanças pela empresa.

As decisões, assim como o planejamento estratégico, enfrentam como maior gargalo a sua colocação em prática; declarações de missão e de objetivos não realizados, não passam de boas intenções e as mesmas não solucionam nossos problemas.

A rapidez e a incerteza da necessidade da tomada de decisões podem ser reduzidas através da definição do problema. Segundo Drucker (1967), se distinguem em categorias: ´´eventos genéricos, que são sintomas de um problema maior, acontecimentos únicos, porém genéricos, e acontecimentos excepcionais, que podem ser exceções verdadeiras ou manifestações de um gênero novo.´´

A função do executivo eficaz é nesse momento fazer a analise correta e tratá-lo de forma a minimizar o tempo despendido ao mesmo. Enquanto problemas excepcionais merecem tratamento único, problemas genéricos são resolvidos através de princípios ou métodos pré-estabelecidos que agilizem o processo.

Após a classificação do devemos nos certificar que a definição seja feita de forma completa e que esteja abrangendo holisticamente as variáveis criticas. A seguir são estipuladas as condições-limite; onde serão confrontados os resultados esperados versus os possíveis e definido o ponto de equilíbrio da decisão.

O elemento mais importante que onde a maioria das empresas peca é a vinculação entre a decisão e a sua aplicação nas operações.

Para que a concretização seja possível é necessário comunicá-la a todos os interessados e certificar-se que os envolvidos tenham as habilidades e recursos disponíveis para a realização desta.

A partir da ação entra em cena uma questão altamente considerável: como garantir um feedback preciso e que realimente o sistema com as informações necessárias e no tempo adequado.

Kaplan e Norton (2000) nos apresentam um sistema de gerenciamento mais abrangente a alinhado com a era da informação: o balanced scorecard ´´ indica os conhecimentos, habilidades e sistemas de que os empregados necessitarão (perspectiva de aprendizado e crescimento) para inovar e desenvolver as capacidades e eficiências estratégicas certas (perspectiva dos processos internos) capazes de fornecer valor especifico ao mercado (perspectiva do cliente), que por fim resultará em maior valor para os acionistas (perspectiva financeira).

A realização dos mapas estratégicos necessários a implantação do BSC deve começar localizando o alvo a ser atingido e a partir de então os meios para se alcançar os objetivos.

Podemos dividir esse mapa em quatro perspectivas, que se diferem das tradicionais medidas de desempenho.

Financeira - Contém duas ferramentas básicas; crescimento da receita e aumento da produtividade. A receita pode ser ampliada através de novos clientes e mercados ou o aumento do valor de cada cliente, o que parece ser mais viável devido a saturação do mercado e aumento da concorrência.A produtividade deve ser perseguida com melhor gerenciamento dos custos, eliminação dos desperdícios, e utilização de tecnologias de produção e de suporte avançadas.A melhora na produtividade apresenta resultados em menor tempo, porém uma não deve ser privilegiada em detrimento da outra, devendo ser buscado o equilíbrio a médio e longo prazo.
 
Cliente - Constitui a essência de qualquer negócio. O consenso é de extrema dificuldade e complexidade. Constitui a alma da estratégia e deve focar na proposição de valor para o cliente. Busca em qual aspecto se encontrará o diferencial: em excelência operacional, no estreitamento no relacionamento ou na liderança de produto; a maioria das empresas concentra seus esforços para ser líder em um desses padrões e manter padrões aceitáveis nos outros dois.Mediante a enorme dificuldade dos executivos em definirem sua proposta de valor, Kim e Mauborgne em 'A estratégia do oceano azul' sugerem: ´´... ao quebrar os paradigmas ou conceitos pré-estabelecidos dos mercados existentes e da forma de pensar da concorrência geral, é possível vislumbrar novos mercados. Para isto é necessário pensar diferente dos concorrentes, desenvolver uma grande capacidade de observação mercadológica e ter coragem para explorar o desconhecido. ''
 
Processos internos - Descreve os meios, processos e atividades que serão necessários para alcançar os objetivos estabelecidos.Enfoca os pontos críticos, que serão os catalisadores da mudança. Neste ponto a operação deve ser analisada em todas as etapas da cadeia de valor, desde a aquisição de recursos e insumos percorrendo até as atividades pós-venda.
 
Aprendizado e crescimento - Kaplan, Norton (2000) ´´...define as competências e habilidades essenciais, as tecnologias e a cultura organizacional necessárias para suportar a estratégia de negócios.''

Os executivos, em especial os administradores são especialistas em tomar decisões e construir estratégias; porém o ponto em que pecamos, é no mais importante: a execução.

O BSC é com certeza a tecnologia de gestão que vem suprir essa nossa demanda, pois engloba o negocio de forma integrada, de curto a longo prazo e nos fornece um caminho para a execução: os indicadores de desempenho.

Através dos indicadores de desempenho o executivo deve perceber, acompanhar e mensurar a estratégia; sua evolução e execução no negocio.

O Scorecard deve ser usado como força motriz a impulsionar as mudanças necessárias e refletir os objetivos e visões da Alta Administração.

Colaboração: Edson Carvalho Santos