Desafio das empresas é preparar a equipe para atender o novo consumidor brasileiro, cada vez mais exigente e antenado.

O perfil do consumidor brasileiro atual é bem diferente do que foi no passado. Ele está cada vez mais atualizado, é exigente e o preço não é sua única preocupação. “É passado o tempo em que os consumidores tinham pouca informação, pouco poder de compra e aceitavam produtos de baixa qualidade. O consumidor atual não só é mais exigente e atualizado como também extremamente crítico”, salienta Everton Carsten da Rosa, diretor da ECR Consultoria.
 
Pode-se dizer que esse novo consumidor nasceu com o Plano Real, quando o País tomou consciência do preço de bens e serviços. “Até 1994, ninguém sabia direito quanto custava um produto ou serviço. A partir do real, as pessoas passaram a se importar com o valor de cada item, e o varejo mudou totalmente, o que acirrou a competição entre as empresas”, explica o professor Claudio Felisoni, presidente do Programa de Administração do Varejo (Provar) da Fundação Instituto de Administração (FIA).
 
Atingindo agora sua maioridade como consumidor, o brasileiro se tornou um freguês bem informado, que lê a embalagem, navega pelo site da loja, confere o preço e questiona o vendedor. “Esse novo cliente se tornou mais do que exigente, chega a ser intolerante. Não tolera erros, como preço incorreto na mercadoria ou produtos anunciados e não encontrados”, enfatiza Roberto Nascimento de Oliveira, professor de Varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo.
 
Em geral, o cliente dos novos tempos está até disposto a pagar mais caro quando percebe valor extra naquilo que recebe, acrescenta Luís Roberto Mello, consultor sênior do Instituto MVC. “Pensemos, por exemplo, nos serviços bancários. Muitos clientes aceitam pagar um pouco a mais por um pacote de serviços que lhes tragam algo diferenciado, por exemplo uma qualidade melhor no atendimento prestado.

Porém, o desafio é ainda maior nesse caso, pois a chance de errar é alta e o erro pode levar à perda do cliente”, diz Mello. Especialistas em gestão são unânimes ao apontar que um dos aspectos mais importantes no relacionamento com o cliente é o atendimento. Ele é a peça-chave para desenvolvimento do negócio, sobretudo na área de varejo. Vale dizer que a primeira impressão que o cliente tem da empresa, dada pela linha de frente, é geralmente a mais duradoura. “O atendimento é o que ajuda o consumidor a estabelecer uma conexão com a loja.

É o ponto de contato ‘quente’, aquele que é estabelecido mais do que entre um vendedor e um comprador, mas entre seres humanos”, revela Eugenio Foganholo, diretor da Mixxer Desenvolvimento Empresarial, consultoria especializada em bens de consumo e varejo. “É no atendimento que são estabelecidos a compreensão, o entendimento e a confiabilidade com o ponto de venda. Tais pontes ajudam a perceber o que o consumidor necessita ou deseja e orienta  para as alternativas”, diz Foganholo.
 
Na prática, o que significa atender bem o cliente? “De maneira simples: ouvir e atender suas necessidades com agilidade, preenchendo as promessas constantes da oferta”, define Everton Carsten da Rosa. Ficar atento também ao seu contexto e ao seu estado emocional e abordá-lo em sintonia com essas características, sugere Silvio Celestino, diretor da consultoria Alliance Coaching. “Por exemplo, há clientes que são nervosos, estão passando por uma situação pessoal delicada e, provavelmente, vão querer agilidade e muita seriedade no atendimento.

Há outros que são mais falantes e querem conhecer a pessoa que os está atendendo antes de fazer a compra. E existem também aqueles que são extremamente racionais, lógicos, falam pouco e são diretos no que precisam. Cada cliente quer ser atendido do jeito dele, portanto, um dos piores pecados que a empresa pode fazer é criar procedimentos excessivos que engessam o profissional de atendimento e não lhe dão autonomia para observar o cliente e escolher a abordagem mais apropriada”, diz Celestino.
 
Luís Roberto Mello interpreta a questão na mesma direção. “Na prática, atender bem é ter funcionários com flexibilidade suficiente para se adequar a diferentes perfis de clientes em um processo que precisa ter robustez suficiente para garantir a confiabilidade necessária, tendo foco na resolução do problema do consumidor”, afirma o consultor do Instituto MVC. “O bom atendimento começa pela atitude positiva de, verdadeiramente, ter a vontade de servir o cliente. Alie-se a esse aspecto o domínio das condições de venda e serviços do ponto de venda, o conhecimento dos atributos, limitações e benefícios”, enfatiza Eugenio Foganholo.
 
“Não empurrar mercadoria já é um avanço”, salienta Maria Inês Felippe, consultora de recursos humanos. “Outro dia entrei em uma loja de calçados e escolhi três modelos de sapatos baixos e perguntei para a vendedora se havia outros modelos do mesmo estilo. Ela demorou 15 minutos e trouxe três sandálias de salto alto e disse: ‘Não temos aquele sapato, mas veja se gosta dessas sandálias’. Complicado, não?”

Os principais pecados do atendimento envolvem, além da “empurrologia”, a indiferença no trato com o cliente, arrogância na interação com o comprador ou o usuário do serviço, automatismo na condução das atividades e a síndrome do “isso não é comigo”, como define Luís Roberto Mello.

Outro pecado grave, na visão de Silvio Celestino, é não compreender que a tecnologia hoje é a natureza do negócio, portanto, ter sistemas obsoletos, lentos ou excessivamente complexos que exigem que o atendente ou o próprio cliente se adapte a ele, e não o contrário, é uma falha grave no atendimento. “Não ouvir, demorar ou atrasar na resposta ao cliente e muitas vezes não tratá-lo de forma que se sinta especial são equívocos graves. Todos os clientes devem se sentir especiais”, pondera Everton Carsten da Rosa. “A cada instante, a experiência vivida pelo consumidor ao ser atendido ou está gerando valor para o negócio ou está destruindo”, adiciona Silvio Celestino.
 
Atendimento, segundo Celestino, é profundamente influenciado pela experiência provocada nos empregados pelos líderes da empresa. Portanto, se a organização deseja que seus clientes sejam atendidos de forma a criar lealdade e desse modo permitir o crescimento dos resultados, então deve se preocupar em como os líderes tratam seus subordinados, de forma a também criar lealdade, vínculo e confiança. “É uma ilusão acreditar que somente treinando os funcionários em atendimento se terá bons resultados.

Os líderes também devem ser desenvolvidos de forma a ter consciência de que suas ações e a forma como lidam com seus subordinados são fatores preponderantes para o sucesso ou fracasso do negócio”, afirma o diretor da Alliance Coaching. Para o professor Claudio Felisoni, o processo de formação da equipe da linha de frente é fundamental e vai além do treinamento. “Hoje as vendas de produtos são quase iguais, o vetor de diferenciação está no relacionamento”, diz.

Para o atendimento ter um diferencial, a equipe deve estar sintonizada com os novos tempos e o gestor deve engajar os empregados nessa missão. “Não basta o treinamento, que é limitado, vale para o operacional. Deve-se aculturar os profissionais na visão da empresa, transmitir valores, o sentido de participação. Os colaboradores devem perceber que não são apenas peças isoladas que podem ser substituídas, mas agentes capazes de transformar a empresa”, pontua Felisoni.
 
O gestor tem de mostrar a importância da função que o profissional irá exercer. Que ele não é ‘apenas’ um vendedor ou atendente, mas o ponto central de contato do consumidor com a empresa, a responsabilidade em gerar satisfação e, acima, de tudo, o valor que está gerando para o consumidor, na satisfação de suas necessidades e desejos, acrescenta Eugenio Foganholo.
 
“Acredito que o engajamento da equipe de trabalho é o principal desafio do gestor”, pondera Everton Carsten da Rosa. Isso significa envolver a equipe com as estratégias e planos da organização, sejam elas com foco na satisfação dos clientes ou em quaisquer outros projetos. “A principal atitude do gestor deve estar ligada à criação de um modelo outsider de gestão, ou seja, uma organização que monitore constantemente as necessidades e expectativas de seus clientes e que as transforme em planos de ação de mudanças internas, com a velocidade que o mundo atual exige”, afirma Rosa.

O primeiro passo, ensinam os especialistas, é a seleção adequada dos colaboradores, recrutar pessoas que gostem de gente e tenham o espírito de servir. Selecionando de forma apropriada, o gestor poderá desenvolver a equipe de acordo com o desejado pela empresa. Em segundo lugar o gestor deve compreender que o atendimento ao cliente é uma propagação da experiência que ele provoca em seus profissionais de atendimento. “Se o líder deseja que seus profissionais sejam atenciosos, rápidos e educados com os clientes, deve tratar assim também seus atendentes para fomentar esse comportamento”, afirma Silvio Celestino.

Fundamental é o líder saber estabelecer e transmitir os propósitos da empresa a seus funcionários, não apenas em suas palavras, mas, principalmente, em seu comportamento, destaca Celestino. Transmitir como ele deseja que os clientes sejam atendidos e quais propósitos estão por trás dessa forma de atender. Tudo o que a empresa desejar oferecer aos profissionais deve apoiar esse propósito, quer seja treinamento, aumento de salário ou prêmio. De forma a reforçá-los e perpetuá-los na cultura organizacional. “Atendimento ao cliente é o reflexo de como o líder trata sua equipe de vendas.
 
Caso as coisas não estejam indo bem, o gestor deve rever seu estilo de liderança e seus indicadores de desempenho”, resume Maria Inês Felippe.
 
Gestão de pessoas com foco no cliente é uma prática que pode gerar bons resultados. Porém, nem todas as organizações têm uma visão clara do que seja isso. Práticas de seleção, benefícios, reconhecimento, remuneração, desenvolvimento de lideranças, qualidade de vida, comunicação, inclusão social, enfim, a lista é longa. Mas será que funciona? “Acredito que ainda falta nas empresas a capacidade de alinhar a visão de futuro da organização com os valores e princípios dos indivíduos, potencializando o plano de ação da firma pela sinergia de interesses comuns. A grande inovação inclui pessoas certas, no grupo certo, na mesma direção”, pondera Everton Carsten da Rosa. “Todos somos movidos pelos mesmos interesses, temos desejos, aspirações, contas para pagar”, observa Claudio Felisoni. “Sendo assim, a empresa deve ter um plano de remuneração dos funcionários compatível com seus objetivos, assim como uma política de estímulos consistente e em sintonia com os desejos dos seus colaboradores.”
 
As práticas mais evoluídas de gestão são aquelas em que os principais líderes da empresa definem a cultura organizacional de forma que ela apoie suas necessidades estratégicas, revela Silvio Celestino. A partir dessa definição treinam seus líderes para transmiti-la em suas falas e comportamentos. Simultaneamente há uma gestão da experiência do consumidor alinhada a essa cultura. Tal modelo propicia as condições para se desenvolver uma comunidade ao redor da empresa e de sua marca formada pelos clientes, empregados e acionistas.

Dois exemplos bem-sucedidos desse modelo de gestão de pessoas, segundo Celestino, são a Harley Davidson e a Virgin. O cliente deve reconhecer na empresa seus valores, princípios e propósitos. Assim, quanto maior for essa identificação, maior a sua lealdade e, portanto, as condições para que a empresa cresça com resultados. “Ter colaboradores que se orgulham do lugar em que trabalham, vivenciam um ambiente de justiça e confiança e sabem que a empresa ‘veste a camisa dos funcionários’, executam suas atividades com mais qualidade e produtividade. Isso gera excelência no atendimento, que resulta em maior satisfação e fidelidade do cliente”, afirma Luís Roberto Mello.
 
É difícil mensurar com precisão o peso do bom atendimento nos resultados da empresa, mas o consultor Marcelo Sinelli, do Sebrae de São Paulo, dá uma pista: pesquisas indicam que o cliente satisfeito conta para quatro amigos e o insatisfeito conta para dez.

Uma forma de medir o resultado é montar um banco de dados em que seja possível verificar a frequência de compra, o tíquete médio e até mesmo o número de clientes novos via indicação. Sinelli destaca que é importante fazer pesquisas de satisfação periódicas para avaliar a percepção que os clientes têm da empresa e ver no que é possível melhorar. “É preciso verificar se o que o cliente diz é o que ele faz. Em alguns casos, ele afirma adorar a empresa, mas compra cada vez menos e a intervalos de tempo cada vez maiores. Há alguma coisa errada nisso e é preciso verificar o que está acontecendo”.
 
Publicação Original: Revista Guia da Farmácia, Edição 325 - 01 de Junho de 2012, 16:25 - Lígia Favoretto